효율적인 업무 방식에 대한 개인적인 고민을 정리하고 있습니다.
조직에서 일하다 보면 공과 사의 경계가 흐린 사람들을 보게 된다. 공적 자원을 사적으로 대하는 사람들이다.
그들은 대개 스스로를 크게 이기적인 사람이라고 생각하지 않는다. 오히려 자신은 조직을 위해 애쓰고 있고, 그 정도 편의는 충분히 누릴 자격이 있다고 여긴다.
문제는 바로 그 지점에서 시작된다. 본인이 누리는 편의는 정당한 보상으로 여기면서, 구성원이 요구하는 권리나 복지는 쉽게 비용으로 본다.
이런 유형의 리더가 있는 조직에서는 회사의 자산, 제도, 대외 성과가 조금씩 개인의 편의와 체면을 위해 사용되기 시작하기 마련이다. 처음에는 사소한 일처럼 보이지만, 작은 예외가 반복되며 조직의 자원이 빠르게 사적으로 소진되기 시작하는 것이다.
출장이라는 이름의 특권
공적 업무를 이유로 출장을 가지만, 실제 의사결정의 중심에는 업무 성과보다 개인적 편의가 놓이는 사람들이 있다.
이런 유형의 리더는 출장의 필요성이나 성과보다 항공 좌석, 숙소, 동행 인력, 현지 일정에 더 민감하게 반응한다. 공식 일정은 유동적으로 바뀌지만, 개인적으로 가고 싶어 하는 장소나 사적 일정은 쉽게 빠지지 않는다.
때로는 수행 인력이 업무와 무관한 일정에 동행해야 하는 경우도 있다.
물론 리더의 출장이 모두 낭비는 아니다. 외부 협력, 투자 유치, 네트워크 구축을 위해 필요한 출장은 얼마든지 있다. 그러나 출장비가 커지는 만큼 성과에 대한 검증도 함께 커져야 한다.
비용은 조직이 부담하는데, 일정과 편익은 개인에게 집중된다면 구성원들은 그 출장을 공적 업무로 받아들이기 어렵다.
더 큰 문제는 기준의 차이에서 올 수 있다. 직원들의 작은 지출에는 엄격한 통제가 적용되었지만, 리더의 큰 지출에는 관대한 해석이 붙는다면, 비용 통제는 더 이상 원칙이 아니라 권력의 표현이 된다.
법인 자산을 개인의 품위 유지 수단으로 여기는 사람들
법인차량, 법인카드, 업무용 전자기기 같은 자산을 회사의 도구가 아니라 개인의 지위 표현 수단처럼 여기는 사람들도 있다.
이런 리더는 업무상 필요보다 본인의 체면과 편의를 먼저 고려한다. 꼭 필요한 수준을 넘어서는 차량과 그에 붙는 과도한 옵션, 개인적 사용이 의심되는 운행, 모호한 법인카드 사용 등.
겉으로는 모두 업무상 필요라는 설명이 붙겠지만, 실제로 조직의 필요와 맞을지 보아야 한다.
예를 들어 직원들에게는 작은 물품 하나도 승인 절차를 요구하면서, 정작 리더 본인의 고가 물품이나 편의성 높은 자산 사용에는 별다른 검토가 없는 것은 문제가 될 수 있다. 이런 장면이 반복되면 구성원은 회사의 비용 기준을 신뢰하지 않게 된다.
구성원 몫의 자원을 임의로 다루는 사람들
조직에서 가장 위험한 리더 유형 중 하나는 구성원에게 돌아가야 할 자원을 본인의 판단으로 조정할 수 있다고 믿는 사람이다.
외부 기관에서 직원들을 대상으로 제공한 물품이나 선물 같은 경우를 예로 들자면, 그것은 특정 개인에게 주어진 것이 아니라 구성원 전체를 대상으로 한 것이다.
그런데 어떤 리더들은 이를 직원들에게 나누지 않고, 본인이 따로 사용할 수 있는 자원처럼 취급한다. 명분은 대개 “쓸 곳이 있으니, 직원들에게 주지 말아라”는 식. 하지만 그 판단이 투명하게 공유되지 않는다면, 혹은 실제로는 리더의 개인적인 지인에게 선물용으로 활용되었다면, 리더의 행동 기준은 이미 문제가 된다.
여기에 육아휴직자, 장기 부재자에 대한 태도에도 문제가 있는 경우 부정적 상황은 더 커진다.
어떤 리더는 제도적으로 보장된 휴직이나 개인 사정을 조직에 대한 충성심 문제로 해석한다. 그리고 이러한 ‘충성심’에 대한 불만이 발생했을때 —갑작스럽게 육아휴직자에게 복귀를 강요하고, 이를 듣지 않았을때— 부재자를 포함한 전 직원을 대상으로 한 복지품 중, 유아휴직자의 선물을 주지 않고 본인이 가로채는 것이다.
복지는 리더가 구성원에게 베푸는 선심이 아니다. 조직이 정한 기준에 따라 제공되는 제도다.
그 기준이 개인의 감정에 따라 흔들리기 시작하면, 구성원은 더 이상 제도를 신뢰하지 않는다.
사소한 선물 선정에 과도한 시간을 쓰는 사람들
조직에는 중요한 의사결정에는 모호하지만, 이상하게 사소한 의전과 선물에는 지나치게 집착하는 사람들이 있다.
워크숍 장소, 기념품, 명절 선물, 창립기념일 물품 같은 사안에 과도하게 많은 시간이 투입되는 경우다. 담당자는 여러 차례 후보안을 만들고, 수정하고, 다시 보고해야 한다. 그러나 피드백은 명확하지 않다. 그저 지속해서 “다른 안을 더 보자”는 식의 반려가 반복된다.
나중에 돌아보면, 그 과정은 구성원을 위한 최선의 선택을 찾는 절차가 아니라, 리더 본인이 마음에 드는 선택지가 나올 때까지 조직의 시간을 소모하는 과정인 것. 특정 물품이나 브랜드에 대한 선호가 간접적으로 전달되고, 실무자는 그 의중을 읽어내느라 불필요한 에너지를 쓴다.
이런 일은 전형적으로 조직의 시간 자원을 낭비하는 행위이다. 더군다나 그 목적이 사익이기에 더 좋지 않다.
조직의 성과를 개인의 이력으로 바꾸는 사람들
조직이 오랜 기간 쌓아온 성과를 개인의 공적으로 가져가려는 사람들도 있다.
리더는 조직을 대표할 수 있다. 대외적으로 조직의 성과를 설명하고, 그 결과를 인정받는 역할도 할 수 있다. 그러나 대표하는 것과 소유하는 것은 다르다.
어떤 조직에서는 실무자들이 오랫동안 축적해온 성과가 특정 리더 개인의 수상이나 경력으로 전환되는 경우가 있다. 리더의 기여 없이 오랜기간 특정 실무자가 쌓은 공이고, 실무자를 대상으로 이뤄지는 수상임에도 리더 본인이 실 기여자라며 가로채는 경우이다.
좋은 리더는 조직의 성과를 독점하지 않는다. 오히려 구성원과 조직이 더 잘 인정받을 수 있도록 성과를 배분하고, 구성원에게 공을 돌리기도한다.
리더가 모든 공을 자신의 이름으로 가져가려는 순간, 구성원들은 더 이상 성과를 함께 만들고 싶어 하지 않게 된다.
이미 정한 결론을 위해 검토를 시키는 사람들
업무 검토를 지시하지만, 사실상 결론은 이미 정해 놓은 사람들이 있다.
예를 들면 새로운 서비스나 도구의 도입을 검토할 때, 사적 이익에 근거해 이미 도입으로 마음속 결론을 내려놓는 리더이다.
실제 서비스의 기능에 따라 실무자 입장에서는 효용이 크지 않을 수 있다는 의견이 나올 수도 있다. 그리고 건강한 조직이라면 그 의견을 바탕으로 비용 대비 효과를 다시 따져봐야 한다.
그러나 어떤 리더는 검토 결과를 의사결정의 근거로 삼기보다, 자신이 원하는 결론을 정당화하는 절차로 활용한다. 즉 “도입이 필요한지 검토하라”가 아니라 “도입할 수 있는 방법을 찾아라”가 되는 것.
조직의 예산은 이미 정해진 의중을 실현하는 데 쓰인다.
자신의 처우를 조직 전체의 처우와 연결하는 사람들
자신의 보상과 처우를 조직 전체의 처우 개선을 위한 전제 조건처럼 말하는 사람들도 있다.
이런 리더는 “내가 먼저 제대로 대우받아야 구성원들도 좋아질 수 있다”는 식으로 말한다. 얼핏 들으면 리더의 위상이 조직 전체의 위상과 연결된다는 이야기처럼 보인다. 그러나 실제로는 자신의 처우 개선을 정당화하기 위해 구성원의 처우를 명분으로 사용하는 경우이다.
리더의 보상은 조직의 성과, 책임 범위, 시장 기준, 지속 가능성을 바탕으로 논의되어야 한다. 구성원의 처우도 마찬가지다. 둘은 연결될 수 있지만, 한쪽이 다른 한쪽을 인질처럼 붙잡는 구조가 되어서는 안 된다.
구성원은 리더의 보상을 위해 존재하지 않는다. 리더 역시 구성원의 처우를 자신의 협상 카드처럼 사용해서는 안 된다.
내로남불은 결국 조직의 기준을 망가뜨린다
이 모든 사례의 공통점은 기준의 이중성이다. 구성원에게는 절약과 절차와 보고, 그리고 충성심을 요구했으나, 본인에게는 조직 전체를 향해서 이러한 기준이 적용되지 않는 경우이다.
더 흥미로운 점은 이런 유형의 사람일수록 구성원도 자신과 같은 방식으로 생각할 것이라고 쉽게 단정한다는 점이다. 조직 자원을 사적 편익의 관점에서 바라보니, 타인들도 모두 그런 생각을 갖고 있을 것이라 보는 것이고, 구성원들의 정당한 요구도 사익 추구로 해석하는 것이다.
즉 본인이 회사의 제도를 편의적으로 사용하니, 구성원의 제도 사용도 충성심 부족으로 받아들이는 것.
이런 생각을 바탕으로 돌아가는 조직에는 불신이 쌓일 수 밖에 없다. 리더는 직원을 믿지 못하고, 직원은 리더를 신뢰하지 않게 된다. 신뢰가 사라진 자리에는 규정, 보고, 승인, 감시가 늘어난다.
반면교사: 좋은 리더는 공적 자원을 더 조심스럽게 쓴다
이런 사례들을 통해 좋은 조직 운영의 기준을 역으로 생각해 볼 수 있다.
- 첫째, 당연한 사항이지만 회사 자산은 목적 기준으로 사용되어야 한다. 법인카드, 법인차량, 출장비 등은 모두 조직의 목적을 위해 존재한다. 사용자가 누구인지보다 사용 목적이 무엇인지가 먼저 고려되야 한다.
- 둘째, 때로는 리더에게는 더 엄격한 기준이 적용되어야 한다. 리더는 예외를 누리는 사람이 아니라 기준을 만드는 사람이다. 리더가 먼저 투명해야 조직 신뢰의 기반이 만들어진다.
- 셋째, 구성원의 몫은 개인 감정으로 조정되어서는 안된다. 휴직, 육아, 병가, 개인 사정은 조직이 제도적으로 다루어야 할 영역이다. 리더의 기분이나 충성도 판단에 따라 복지와 권리가 달라져서는 안된다.
- 넷째, 실무자의 의견의 존중. 실무자의 의견은 리더의 결론을 방해하는 요소가 아니다. 오히려 리스크를 줄이고 더 나은 판단을 하게 만드는 장치다. 이미 정해진 결론을 위해 검토를 시키는 조직은 학습 능력을 잃게 된다.
- 다섯째, 조직의 성과는 조직에 남아야 한다. 리더는 성과를 대표할 수 있지만, 모든 공을 개인의 이름으로 가져가서는 안 된다. 좋은 리더는 공을 나누고, 책임은 더 많이 가져간다.
공적 자원은 누군가의 전리품이 아니다. 리더의 자리는 더 많이 가져가는 자리가 아니라, 더 조심스럽게 쓰는 자리이다.
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