글로벌 VC의 스타트업 HR 전략 : 넥스트랜스 홍상민 대표

사람에 대한 고민은 VC에게도 매우 중요한 문제

• 과거는 우수한 비즈니스 모델 혹은 기술력이 투자의 핵심 기준이었다면,

• 최근에는 팀 자체에 주목하여 투자하는 경우가 많음 → 이들이 가진 ‘실행력’을 평가

파운더와 팀을 보는 기준

1. Decisiveness
• 일반적인 의사 결정력과는 조금 다른 의미를 갖고 있음.
• 복잡하고 굉장히 불확실하며, 다양한 정보들이 쏟아지는 상황에서 제한된 시간 내 결단을 내리는 것.
• 당연히 이러한 상황에서의 결정은 완벽할 수도 없음. 그럼에도 그 순간에 회사가 성공할 수 있는 방향을 생각하며 결정 할 수 있는 능력.
• 실패한 스타트업 다수는 팬데믹과 같은 상황에 놓였을 때 우물쭈물하거나 그저 시간을 보내며 기회를 놓침.
• 스타트업 파운더들을 만나면서 이들이 얼마나 강력한 결단력을 가지고 있고, 과거에 그런 경험들을 가지고 있는지 자세하게 보고자 함.
 

2. Execution Ability & Speed
• 실행력. 그런데 스타트업의 경우 자원이 부족하기 때문에 스피드가 더해져야 함.
• 실행력이 없다면 아무리 좋은 결정을 내리더라도 빠르게 조직이 성장할 수 없음.
• 일례로 스푼 라디오의 경우 1년에 54번의 버전 업그레이드를 진행함. 이 중 52번은 사실상 가설이 틀렸던 것으로 결론 남. 그러나 다른 두 번의 가설이 맞아 떨어지면서 크게 성장함.

3. Attractiveness
• 파운더와 그 팀이 굉장히 매력적이어야 함. 이러한 매력이 없으면 사람들을 잘 끌어 모을 수 없음.
• 스타트업은 태생적으로 큰 자금으로 좋은 인재를 데려오는 전략을 취할 수 없음.
• 스타트업에 합류를 고민하는 인재 입장에서 무엇인가 배울 수 있고, 자신을 성장 시킬 수 있다는 판단이 들 때 합류를 고려하게 됨.
• 예를 들어 오픈 AI의 샘 알트만은 인터뷰에서 ‘풀기 아주 어려운 가치 있는 문제를 세팅하면 좋은 인재들이 온다’고 이야기 함.
• 또한 퓨리오사 AI 백준호 대표의 경우 ‘최고의 인재들을 모으기 위해서는 높은 목표를 세워야 한다’고 이야기 한 바 있음.
• 비전으로 제시한 높은 목표에 도전하고 싶어 하는 이들은 금전적 요소나 워크-라이프 밸런스 등 다른 요소에 개의치 않고 그 목표 자체에 동기부여가 돼 참여하게 됨.
• 경영자가 높은 목표를 세우고 도전을 할 수 있는, 여기에 함께 하고 싶은 매력도가 있는 파운더와 팀은 좋은 인재들을 모을 수 있음.
• 평범한 누구나가 다 할 수 있는 일들만 있을 뿐이라면 좋은 인재를 데리고 오기가 굉장히 어려움.

핵심 인재의 3가지 조건

문제 해결 능력(Problem-Solving Ability)

• 결국 기업이 인재를 채용하는 이유는 어떠한 문제를 해결하기 위함임.

• 회사의 골을 어떻게 하면 달성할 수 있을지, 이것을 위해서 수 많은 난제들을 어떻게 잘 해결할 수 있을지 고민하며 해결책을 찾고 실행하는 사람이 필요함.

• 정의되지 않은 문제를 스스로 발굴하고 제로베이스에서 해결책을 실행하는 것이 중요.

• 경력은 과거의 성과를 증명할 뿐이지만, 문제 해결 능력은 미래의 성과를 보증.

주인의식(Ownership)

• 스타트업은 잘 성장할 경우 제로에서 유니콘, 데카콘으로 성장할 수 있는 기업.

• 여기에 합류한 우수 인재는 스톡옵션 등의 보상도 물론 중요하지만, 이러한 성장 스토리의 주체가 되고자 하는 동기를 강하게 가진 경우가 많음.

• 따라서 회사의 일을 자신의 사업처럼 여기며, 어떤 문제가 나타날 경우 수동적으로 대응하는 것이 아니라 문제 해결의 주체가 되겠다는 의식을 가진 이들이 VC가 찾는 스타트업 핵심 인재상이라고 볼 수 있음.

• 일례로 한 화장품 회사의 경우 외부 투자유치 없이도 엄청난 성장을 이룸. 이 회사의 대표는 “대표가 황당한 아이디어/개념을 제시하더라도, 이를 구체화시켜 현실적으로 만들어내는 직원이 15%만 있으면 그 기업은 성공한다”고 이야기함.

• 주인 의식은 A급 인재와 그렇지 않은 이를 가르는 가장 결정적인 차이임.

회복탄력성 및 적응력(Resilience & Adaptability)

• 스타트업은 기본적으로 완전히 새로운 일에 도전하기에 대부분의 경우 실패를 맛봄. 다시 말해 수도 없는 시행착오를 거쳐야 함. 이 과정에서 소위 멘탈이 약한 이들은 심리적으로 굉장히 힘들어함.

• 실패를 기꺼이 인정하고 실패를 다시 정의해야 함. 포기하기 전까지는 실패가 아니며, ‘하루에 3번에서 4번 정도는 안 좋은 일이 일어날 수 밖에 없다’는 식으로 마인드를 바꿀 필요가 있음. → 안 좋은 일은 원래 일어나는 것. 안 일어나면 그날이 이상한 날. 그리고 이러한 일들을 극복하기 위해 우리 팀이 여기 모인 것. 따라서 빨리 학습하여 다음 단계를 모색해야겠다.

• 개인적인 멘탈과 마인드셋도 중요하지만, 조직이 이를 서포트 해줄 수 있는 문화를 가지고 있어야 함.

• 특히 파운더들이 이러한 마인드셋을 갖고 당연하다는 듯 위와 같은 문화와 생각을 갖고 있어야 함.

• VC는 실패 경험이 없는 완벽한 팀보다 실패를 통해 단단해지고, 더 빨리 배울 수 있는 팀을 더 선호함.

리더십이 조직의 성장을 결정

• 망가지는 회사의 리더들은 슈퍼맨 의식을 갖고 있음. 즉 “나만이 할 수 있다”는 착각에 빠져 있음. 이에 따라 뛰어난 인재를 선발하는 걸 싫어함. 자신이 컨트롤 가능한 인재만 뽑고자 함. 이는 결국 그 회사의 수준을 딱 그 정도로 한정 시키는 결과를 만듦.

• 그러나 성장하는 회사에서는 항상 자기보다 뛰어난 인재를 찾음. 리더 보다 훨씬 잘할 수 있는 영역을 가진 사람들을 계속 인재를 영입하기 때문에 회사가 성장할 수밖에 없음.

우수한 역량을 가진 리더의 경우 무의식중에 ‘슈퍼맨 의식’을 보일 수 있음. 이를 극복하기 위해서는 (1)모든 생각의 중심을 ‘나’에서 ‘고객과 공유된 비전’으로 전환하는 초점 전환, (2)불안하더라도 팀원을 믿고 권한을 위임하도록 의식적인 훈련 수행 + 실패 발생시에도 비난하지 않고 함께 해결책을 모색하는 태도 유지, (3)자신을 보완하고 대체할 인재를 찾는데 시간과 에너지를 80% 이상 쏟는 에너지 배분이 필요함.

• 또한음. 망가지는 회사는 주로 유능한 팀원을 경쟁자로 봄. 유능한 팀원을 사사건건 개입하고 통제하려는 경향이 있음.

• 반면 성장하는 곳에서는 유능한 팀원을 계속 존중해주고 그들에게 더 많은 권한을 줌.
• 사실 이는 리더 입장에서 굉장히 어려운 일 임. 리더 역시 사람이기 때문에 나름의 인정욕구 또는 자존심이 있기 때문. 따라서 신뢰 기반 위임을 조직화/시스템화 하는 것이 굉장히 중요하지만 쉽지 않음.

• 망가지는 회사의 리더들은 주로 팀의 성과보다는 자신이 얼마나 뛰어난지 증명하려는 경향을 보임. 이에 따라 대외적으로도 자신의 업적이나 역량을 외부에 보여주고 싶어하는 모습을 보이고, 조직 내에서도 마찬가지.

• 그러나 좋은 기업의 리더들은 성과를 거둔 직원들을 칭찬하고 보상하는데 신경을 씀. 성과를 낸 직원을 더 높은 위치로 올림.

• 마지막으로 원칙에 있어서 망가지는 회사의 경우 리더가 자기 자신은 예외로 적용하는 경우가 많음. 소위 ‘내로남불’.

• 기업이 성장하기 위해 중요한 것은 직원들이 창업자를 단순 따르는 것이 아니라, 창업자가 설정한 비전을 공유하고 그 비전에 대해 창업자는 물론 모든 직원들이 따르는 것임. 특정 개인(창업자)를 위해서 조직을 운영하는 것이 아님. 따라서 ‘나를 따르라’가 아니라 우리의 비전을 함께 따르자고 설득할 수 있는 리더가 필요함.

채용 : Slow Hire and Fast Fire + ‘Asshole’은 절대 금물

• 특히 인정 욕구 과잉형의 사람. 성과보다 인정 받는 것에 집착하고 자존감은 낮은데 자존심이 굉장히 강한 사람.

• 또한 입사하면 꼭 파벌을 만드는 사람이 있음.

• 조직의 이익보다 개인적 이해관계를 우선시하는 사람들도 굉장히 경계해야 함.

VC의 ‘HR Due Diligence’

인재 파이프라인

• 파운더들이 핵심인재를 어디서, 어떻게 지속적으로 영입 할 수 있는지

리더십 개발

• 기업 내 차세대 리더를 어떻게 육성 하려는지, 이를 위한 내부 계획을 갖고 있는지

• 관련 육성 시스템이 당장 존재하지 않더라도 창업자 혹은 사내 리더들이 어떤 철학과 고민을 하고 있는지

평가 및 보상 시스템

• 정당하고 공정한 평가 및 보상이 이루어져서 핵심 인재들이 회사를 나가지 않게 유지할 수 있는지

• 또한 이러한 인적 리텐션을 유지할 수 있는 요소들을 어떻게 마련하고 있는지
• 당장의 보상과 미래 성과에 따른 보상을 어떻게 믹스해 최적화 할 수 있을지 등을 내부에서 고민하고 있는지
• 스타트업은 작은 조직이기 때문에 보상과 성과가 공정하지 않을 경우 이것을 내부 구성원들이 빠르게 알게 될 수밖에 없음. 스타트업은 불공평한 평가/보상이 이뤄질 경우 조직이 더 쉽게 와해 됨. 이로 인해 소위 ‘일당백’하던 사람들이 나가면 큰 문제가 생기게 됨.

조직 문화

• 회사가 내세우는 핵심 가치가 실제 조직원들의 행동과 의사결정에 반영되고 있는지
• 조직 문화의 진실성

중요성이 커지고 있는 HR : 전략적 파트너로 진화

1. 경영진의 비즈니스 전략을 깊이 이해하고, 이를 실행할 HR 전략을 먼저 제안

2. HR 관련 다양한 영역의 데이터를 분석하여 의사결정 지원

3. 협업, 창의성, 소속감 등 조직문화를 설계하고 전파하는 역할

핵심 인재 확보를 위한 실전 면접 전략

• 회복탄력성 / 학습능력 평가
ex) 가장 크게 실패했던 경험, 그 실패에서 근본 원인을 어떻게 분석했고 무엇을 배웠는지? 그리고 그 배움을 향후 어떻게 적용했는지? → 실패를 인정하고 분석하는 능력, 교훈을 실제 행동으로 옮기는 실행력을 평가

• 문제 해결 접근법 평가
ex) 우리 제품 사용자가 절반으로 줄었다면, 어떤 데이터부터 확인하고 어떤 가설을 세워 무엇부터 시도할 것인지? → 문제 정의, 가설 수립, 우선순위 설정 능력 평가
 

• 주인의식 / 능동성 평가 ex) 입사 후 3개월간 공식 업무 외 회사의 전체 성장을 위해 자발적으로 해보고 싶은 일이 있다면? → 주인의식과 능동적인 문제 발굴 역량 평가

주인의식 강화 환경 조성 방안

• 과감한 권한 위임
• 온전한 결정권과 책임을 위임하되, 실패의 책임은 리더가 함께 책임지는 문화
• 리더는 결정의 방향을 제시하고 결과를 요구 / 다만 과정에 대한 간섭은 최소화 함

• 성공의 직접적 연결
• 팀의 성과가 개인의 성장과 보상으로 직접 연결되는 명확한 구조를 설계
• 성과와 보상간의 인과관계를 투명하게 소통

• 정보의 투명한 공유
• 회사의 목표, 성과, 위기 상황을 전 직원에게 투명하게 공유하여 공동의 인식을 형성
• 정보의 비대칭성을 해소하여 전략적 사고와 주도적 행동의 기반을 마련

• 내부 창업가 육성
• 사내 벤처, 혁신 TF 등 실험의 장을 제공, 성공과 실패 모두를 조직의 자산으로 인정
💭
개인적으로 사내 벤처, 혁신 TF 등의 키워드는 (주로 대기업에서 많이 보아서 그런지) 경직된 느낌이 들었는데, 본 웨비나에서는 형식과 상관없이 내부에서 새로운 도전을 추구할 수 있는 어떤 방안을 의미하는 것으로 이해했습니다.
• 도전을 장려하는 문화를 조성하여 내부에서 혁신이 자발적으로 일어나도록 함

민첩한 성과관리 시스템 구축

• 평가 항목 단순화
• 조직의 생존과 성장에 가장 중요한 3~5개의 핵심 역량에 집중 / 수십개의 복잡한 항목은 지양 ex) 문화 적합성, 문제 해결 능력, 팀 기여도

• 상시 피드백 문화
• 주 1회 또는 격주 1on1 미팅을 정례화, 지속적으로 성과와 성장에 대해 대화
• 연간 평가 개념보다 실시간 코칭과 피드백에 중점을 둠

• OKR 도입
• 연간 목표가 아닌 분기별 도전적 목표(Objective)와 측정 가능한 핵심 결과(Key Results)를 설정
• 매주 진척 상황을 공유하며 민첩하게 목표를 수정

• 동료 피드백 활용
• 함께 일하는 동료들이 서로의 기여도와 협업 방식에 대해 피드백 제공
• 리더가 보지 못하는 다각적인 모습을 파악

모든 가치는 사람으로부터